Na zpětnou vazbu máme člověka. Pomáhá nám předvídat problémy a řešit je, dokud jsou ještě malé

Delivery Manager není – v rozporu s asociacemi, které vzbuzuje název pozice – šéf kurýrů. Ani to není novodobý dráb, jak občas vtipkují potměšilí kolegové. Delivery Manager má ve firmě velmi důležitý úkol uhlazovat mezilidské a mezitýmové vztahy, čistit komunikační kanály a všeobecně přispívat k bezproblémovému fungování. Anebo, jak říká Ondra Střeštík, identifikovat a řešit malé nepříjemnosti dřív, než se z nich stanou těžko řešitelné problémy.

Co dělá Delivery Manager

Kdy jste se naposled ptali kolegů, jak se jim s vámi pracuje? Přemýšleli jste někdy, jestli s nimi nemluvíte stylem, který jim může vadit? Jste si jisti, že od vás dostávají vše, co potřebují ke své práci? Ve většině firem se k vám tyto informace dostávají prostřednictvím zavedených mechanismů zpětné vazby. „Z toho termínu se bohužel stává tak trochu prázdná fráze,“ říká Ondra Střeštík. „Zpětná vazba totiž probíhá v mnohých případech tak, že se jednou za rok uspořádají pohovory. Zaměstnanci si je odsedí a pak si jdou zanadávat na management do hospody,“ směje se.

Aby se pro upřímnou zpětnou vazbu nemuselo chodit do hospody, je ve firmě Delivery Manager.

Ondřej Střeštík, LMC

Vzděláním je Ondra sice technik, ale vždy měl blízko k humanitním studiím, psychologii a odjakživa ho zajímalo vedení týmů a management. Pozice Delivery Managera mu umožnila obě oblasti propojit. Je zběhlý v technických záležitostech, takže mu nedělá problémy komunikovat s IT odborníky a jejich liniovými manažery. Zároveň si ale všímá věcí, které kvůli soustředění na odborné oblasti často zapadají. A to jak při komunikaci uvnitř týmů, tak napříč celou firmou.

„Uvnitř týmu můžu konfliktům předcházet třeba tím, že během diskuze funguji jako moderátor. Vedu ji tak, aby směřovala ke společnému cíli. Aby odpovědní lidé dávali konkrétní rozhodnutí. Připomínám kompetence jednotlivých členů týmu, na což se v zápalu debaty občas zapomíná,“ vysvětluje Ondra. V případě problémů mezitýmových zase pomáhá poskytnout jednotlivým účastníkům zpětnou vazbu od druhých.

Aby každý nevnímal jen to svoje

Kromě holých faktů zprostředkovat i dojmy a emoce, které v procesu narůstají. „V naší firmě se snažíme, pokud to jde a dává to smysl, vytvářet multidisciplinární týmy. To znamená, že v týmu nemáme jednu specializaci, ale mix z různých oborů,“ popisuje případ, kterým se nedávno zabýval. „Stává se ale, že se uvnitř produktu vytvoří skupiny zaměřené na určité úkoly. Programátoři se soustředí na vývoj. Administrátoři udržují v chodu systém, na kterém produkt běží. Externí dodavatelé zajišťují potřebné komponenty. No a v prostředí, kde ztrácíte přehled o činnosti druhých, může docházet k nedorozuměním. Vývojářům se v systému objevují problémy, které jim brání v dotahování práce. Administrátoři zase mají dojem, že systém v podstatě funguje a vývojáři mohou vyvíjet. Jedni i druzí pak vidí chyby v komponentech od dodavatele, který ale nemusí o nějakých problémech vůbec vědět. Každá skupina zkrátka vnímá jen svůj kousek mozaiky problému a výsledkem je narůstající frustrace v celém projektu, protože se přes veškeré úsilí pořád něco kazí. Já jsem v tomto případě postupoval tak, že jsem v jeden moment odchytil majitele dodavatelské firmy a šéfa systémových administrátorů, sedl jsem si s nimi do zasedačky a vyložil jsem jim problém v celém obraze. Nejen z čeho pravděpodobně vychází, ale i co způsobuje – jak po stránce technické, tak v náladě kolegů, co se na projektu podílejí. Dohodli jsme se společně na postupu odstranění nedostatků, stanovili plán sledování změn a zavedli systém, kdy jeden člen každého týmu hostuje v týmu jiném a vnáší do jeho činnosti pohled zvenčí.“

Zachytávání informací z běžného chodu firmy samozřejmě není jediným Ondrovým nástrojem. Využívá dotazníků, evaluačních schůzek, focus meetingů, retrospektiv i každodenních standupů. Mimochodem – standup není v tomto kontextu komediální výstup před kolegy. Je to každodenní „mikroplánovací“ schůzka, na které každý člen týmu v krátkosti shrne, co se mu podařilo dokončit během uplynulého dne a kam se plánuje v projektu posunout dále.

Psycholog by si lámal hlavu

Aby k nedorozuměním a případným konfliktům nedocházelo, je potřeba zpětnou vazbu na způsob komunikace podat okamžitě, dokud ji ještě mají všichni účastníci v paměti. Výhoda Ondrovy pozice spočívá v tom, že s kolegy sedí v jedné kanceláři a je s nimi na stejné firemní úrovni. Jeho připomínky proto neberou jako kritiku či kárání od nadřízeného, ale jako neutrální zpětnou vazbu. „Kdybych to k něčemu měl přirovnat, tak asi k zahradníkovi, který se stará, aby na záhonech všechno dobře rostlo, ale snaží se do rostlin co nejméně rýpat,“ vysvětluje. „Mnoho na první pohled vážných problémů se dá vyřešit jemně. Stačí málo a předsudky, zdi a hranice začnou padat.“

Asi není třeba zdůrazňovat, že i mezi kolegy může být podávání zpětné vazby velmi citlivou záležitostí. Jak říká Ondra, zvolit vhodnou formu je často úkol, nad kterým by si lámal hlavu i zkušený psycholog. Někdy funguje nadhodit ji jako obecné téma při společné schůzce, jindy je lepší vše probrat osobně. Práce Delivery Managera navíc v současnosti ovlivňuje prostředí home office a online schůzek. Zatímco normálně sedí Ondřej se svými týmy v jedné kanceláři a zachytává signály možných problémů doslova ze vzduchu, dnes se musí spolehnout na technologie a ty mohou být občas zavádějící. „Ráno jsem si volal s člověkem, který u nás nedávno oslavil rok,“ popisuje nedávný zážitek. „Na pravidelné dvoutýdenní evaluační schůzce jsme mu s kolegy gratulovali a jeho reakce mi připadala trochu zaražená. Strojená. Nedalo mi to, zavolal jsem mu a po pár minutách povídání jsem na to nenápadně zabrousil. Zeptal jsem se ho, jestli ho něco netrápí nebo jestli by nechtěl něco změnit. Výsledek? Zjistil jsem, že je naprosto spokojený. Jen že má od malička problémy s projevováním radosti na veřejnosti. Stejně se do takových případů musím pouštět,“ dodává. „Občas se do věcí pustím i proto, že se mi v noci zdál sen. Je to pro mě signál z podvědomí, že je něco nedořešeného.“

Chcete lépe rozumět svým týmům? Zkuste také netradiční zaměstnanecké průzkumy s naším chatbotem Arnoldem. Používat ho je jednoduché a zkušební licenci od nás budete mít zdarma.

Proč se vyplatí mít ve firmě člověka, jako je Ondra?

Od liniových manažerů se dnes chce první poslední a častým důvodem, proč jsou na svých pozicích, je jejich odbornost. Chtít po nich, aby byli zároveň psychologové a empatičtí řešitelé sebemenších konfliktů, je asi nereálné. Pokud se ale tato oblast vedení týmů zanedbá, začnou ve firmě narůstat drobné zádrhele v komunikaci a ty pak časem přerůstají ve vážné nepříjemnosti. „Občas mi připadá, že sleduji film, jehož zápletka je založená na tom, že si dva lidé něco navzájem zapomněli říct,“ směje se Ondra, který ovšem zdůrazňuje, že jeho rolí je pomoci týmu a jeho liniovému manažerovi najít cestu, jak dobře pracovat se zpětnou vazbou. Nemá to slovo sice moc rád, ale snaží se být jakýmsi koučem. Upozorňovat liniové manažery na oblasti, které by jim jinak unikly, a pomáhat jim tak využívat plný potenciál jejich týmů. Což často nebývá jednoduché. „Stává se mi, že mi jeden manager říká: ‚Až budeš mluvit s druhým týmem, tak jim prosím tě vyřiď…‘ A přitom mu ten druhý tým sedí doslova za zády a spolupracují spolu deset let.“

Kdyby měl Ondra vypíchnout jednu nejdůležitější zásadu své práce, pak je to asi upřímnost. Jak tvrdí, v žádném případě se nevyplácí něco předstírat, odkládat nebo používat rádoby psychologické triky typu „zabalte kritiku do sendviče chvály“. „Ať podávám zpětnou vazbu kladnou, či zápornou, musím si být jist, že kolega bude vědět, o čem mluvím. Aby to pro něj bylo téma a mělo to hloubku. Zkrátka aby si nemyslel, že si pouze odškrtávám boxík jedné zpětné vazby denně.“

 
Sdílejte
Vyhýbáte se přelétavým kandidátům?
0