Když má někdo v podpisu přeškrtnuté slovo manažer, lidi zajímá, co tím chceme říct

Zaměstnance neoznačuje jako zaměstnance, manažerům neříká manažeři. Organizační strukturu kreslí vzhůru nohama. Přesto a právě proto je Direct pojišťovna úplně normální, tvrdí zakladatel skupiny Direct family Pavel Řehák. V rozhovoru s ním jsme se pobavili o tom, proč i takhle symbolické kroky můžou být pro firemní kulturu důležité a jak se odráží třeba i v náboru.

Zdůrazňujete, že Direct je „normální pojišťovna“. Jak se to projevuje ve firemní kultuře?

Když jsme v roce 2015 začínali, diskutovali jsme o tom, jak budou vypadat naše klíčové firemní hodnoty a jak zajistíme, aby to nebyly jen prázdné nálepky. Měli jsme tabulku, kam jsme si zapsali, jak naše hodnoty – tedy že jsme jednodušší, rychlí, spolehliví a přátelští – pozná klient, obchodní partner a jak člen týmu. Normálnost sice každý definuje jinak, ale normální určitě je, když má člověk v práci možnost být sám sebou. Do toho nepasuje dress code, začínáme v osm a končíme ve čtyři, tohle můžeš a tohle ne a podobné věci. Organizační strukturu kreslíme vzhůru nohama, jako obrácenou pyramidu, aby si každý uvědomil, že na vrcholku nesedí někdo osvícený, kdo má super nápady, a ostatní tu nejsou jen od toho, aby je realizovali. Jsme mentálně a komunikačně nehierarchičtí, neznamená to však, že firma nemá směr a vizi. Jen je potřeba najít balanc, kde nastavit mantinely a jak velký dát lidem prostor, aby směr a vizi sami tvořili.

Zaměstnancům říkáte lidé, kteří žijí ve firmě, manažerům podporovatelé. Proč je volba slovníku důležitá?

Je to symbolické. Chceme, aby podporovatel pracoval v souladu s posláním týmu a pomáhal mu, aby si přes tým jen neplnil své osobní ambice. Kolem podporovatelů také vzniká mnohem živější diskuse, než kdybychom měli klasické manažery. A funguje to i navenek. Když má někdo v podpisu v mailu přeškrtnuté slovo manažer, lidi zajímá, co tím chceme říct.

„Nově příchozím lidem do firmy, a není jich málo, název podporovatel říká, že se na manažerskou roli díváme jinak.“

S růstem firmy je těžší kulturu udržet. Co vám v tom pomáhá, i když máte už téměř 400 lidí?

Máme za sebou přerod. Kdybychom srovnali, jak jsme fungovali na začátku a dnes, je to zásadně jiné. Firemní kultura a hodnoty vyžadují obrovskou časovou investici, aby se udržely živé a lidé je chápali. Zvlášť ve firmě, která se rychle vyvíjí. Dřív jsem znal všechny týmy osobně, strávil jsem tím hodně času. Jak jsme rostli, stál jsem na křižovatce – buď budu mezi lidmi obíhat ještě víc, nebo uděláme strukturální změny. Zavedli jsme nakonec desetičlenný tým a teď kolem lidí bruslí oni, pomáhají tak rozvíjet firemní kulturu, mohou se do ní otisknout. Dřív vše stálo víc na mně, dnes je rozvoj firemní kultury rozprostřený. Bylo to bolestivé, museli jsme se učit nový způsob fungování, ale díky tomu se díváme do budoucnosti s vírou, že kulturu udržíme.

Například?

Zásadní poučení se neodehrálo přímo v Directu, ale v jiné firmě ve skupině, kde jsme se nedostatečně věnovali kultuře. Spolehli jsme se na lidi, kteří nebyli sladění s posláním, jaké jsme do firmy vkládali my, vlastníci. Ztratili jsme rok času, stálo nás to peníze, firma se neposunula, jak jsme chtěli, a museli jsme stejně všechno změnit a získat lidi, kteří byli blízko naší myšlence.

„U kultury se nedá udělat kompromis, to se vymstí, firma nebude fungovat šťastně a efektivně.“

Pomáhá vám firemní kultura v náboru?

Ano, čím dál víc. Lidé, kteří u nás mají pracovní zkušenost, dávají reference dalším. Čím dál častěji se stává, že se nám lidé sami ozvou s tím, že chtějí v Directu pracovat, a je jim v podstatě jedno, na jaké pozici. Nebo máme zájemce dřív, než nějakou konkrétní pozici vůbec vypíšeme.

Na co si dáváte pozor v náboru, aby lidé do vaší kultury zapadli?

U lidí na pohovoru přemýšlím, jestli umí, obrazně řečeno, létat a zda najdou odvahu roztáhnout křídla. Nebo se jich na to přímo ptám. Viděl jsem spoustu lidí, kteří mají strach být sami sebou a vyhovuje jim mít pravidla, která jim dávají pocit bezpečí, jistotu i výmluvu, proč nejet naplno. Ti k nám nezapadnou. Líbí se mi myšlenka, že je nejlepší, když člověk v práci zkombinuje tři věci: mistrovství, tedy rozumí svému řemeslu; smysl, a to vyšší než jen vydělávat peníze; a autonomii, což znamená, že může dělat práci způsobem, který je mu vlastní. Tam, kde se tyto tři věci protnou, jsou lidé nejblíže k tomu, aby mohli říct, že jsou v práci šťastní a můžou se plně realizovat. A tak se to snažíme dělat. Dáváme lidem autonomii, která ale končí tam, kde začíná autonomie někoho jiného. Umožňujeme jim, aby se ve své práci odborně rozvíjeli a nebyli z ní vystresovaní. Nejsem tu rozhodně od toho, abych někoho k práci přemlouval a motivoval. Buď mají lidé svůj vnitřní motor, vědí, proč k nám do práce chodí, nebo budou šťastnější jinde.

Potřebujete vědět, na čem stojí atraktivita vaší firmy? Nechte to za vás zjistit robota Arnolda. Má na to v záloze předpřipravené téma, ale zeptat se dokáže i na řadu dalších věcí.

Jak výběrové řízení probíhá, aby se do něj promítlo vše, o čem mluvíte?

Máme šest oblastí, na které se u každého člověka díváme, když ho nabíráme i když už je ve firmě. Například schopnost vést lidi, dodávat změnu, řešit problémy, orientovat se na klienta nebo dodržovat hodnoty. Dáváme uchazečům také praktické úkoly, abychom viděli, jak přemýšlejí. Šest lidí se musí shodnout na tom, že daný člověk má potenciál být v Directu úspěšný. Když je jen jeden proti, uchazeče nebereme. Každého čtvrt roku potom každý dostává zpětnou vazbu, jak se mu v šesti oblastech daří. U pohovorů také hledáme drive, aspiraci a důkazy výjimečnosti alespoň v jedné ze šesti oblastí, aby byl člověk inspirací pro ostatní a posouval je.

„Když jdete do Directu na pozici podporovatele, vidí vás šest lidí, které zajímají konkrétní důkazy těchto šesti dovedností.“

Pokud někdo kulturu ve firmě právě tvoří, na co si má dát pozor?

Alfa a omega je autenticita. Firemní kultura není něco, co se naučíte a přenesete to k sobě do firmy, můžete se jen inspirovat. Autentická firemní kultura se nedá vymyslet, vychází z DNA a je to vlastně filozofie přístupu klíčových lidí ve firmě k ostatním lidem. Zároveň se musí projevovat v byznysové realitě a pomáhat dodat dobré produkty, služby a zážitky klientům. Je potřeba se kultuře věnovat, říkat si, co v ní chcete a co ne. Nebude ale fungovat, když nebude v souladu s osobním přístupem konkrétních lidí. Leadership nemůže být autentický, pokud se majitel tváří, že chce být nehierarchický, a přitom chodí v kravatě a nechá se oslovovat pane generální řediteli. Z člověka, kterému záleží na hierarchii, neuděláte svobodomyslného hipstera. Je potřeba si upřímně říct, jaký jsem, jaký chci být v práci a co chci svým chováním posilovat. Pokud budu jako šéf všechny kolem sebe válcovat, nemůžu se divit, že jsou pasivní.

 
Sdílejte