Když se šéf nevzdělává, firma ztratí dech

Ve vrcholovém managementu by měli být ti nejschopnější. Má cenu, aby se tihle lidé ještě dál vzdělávali? Proč vlastně? Zeptali jsme se psychologa, kouče a zakladatele Development Ateliéru Zbyňka Rozbořila.

Foto: Archiv

Takže: musejí se manažeři vzdělávat? 

Šéf se na své pozici určitě ocitnul díky nějakým svým kvalitám a schopnostem. V rámci této pozice se ale často dostane do nekonečné smyčky úkolů a aktivit, která způsobí, že nemá na nic čas a ztrácí vhled do vlastní firmy. Seberozvoj je jedním z nejúčinnějších způsobů, jak se z té smyčky dostat. Takže šéfové se vzdělávat mají, a pokud seberozvoj zanedbávají, firmám, které řídí, přímo nebo nepřímo škodí.

Je těžké přemluvit manažery k tomu, aby na sobě začali pracovat? 

Šéf se na své pozici určitě ocitnul díky nějakým svým kvalitám a schopnostem. V rámci této pozice se ale často dostane do nekonečné smyčky úkolů a aktivit, která způsobí, že nemá na nic čas a ztrácí vhled do vlastní firmy. Seberozvoj je jedním z nejúčinnějších způsobů, jak se z té smyčky dostat. Takže šéfové se vzdělávat mají, a pokud seberozvoj zanedbávají, firmám, které řídí, přímo nebo nepřímo škodí.

Je těžké přemluvit manažery k tomu, aby na sobě začali pracovat? 

Jak které. Já osobně mám v portfoliu hodně klientů, kteří si uvědomují, že na jejich rozvoji stojí i rozvoj firem, které řídí. Ale asi to bude tím, že si podle ochoty pracovat na sobě klienty vybírám. Jak manažery, tak celé i firmy. Rozvoj obou spolu totiž úzce souvisí. Vzdělávací program ve firmě nemůže dobře fungovat, pokud se do něj nezapojí i šéf. Prostě platí to stokrát opakované klišé, že „ryba smrdí od hlavy“.

Takže bez šéfa se firma sama vzdělávat nebude? 

Úlohou nejvyššího vedení je především vytvářet prostředí, ve kterém firma a její lidé mohou růst. Tohle tvrzení je rozšířené, uslyšíte ho v podstatě od každého. Jenže některé firmy to myslí vážně a některé o tom jen mluví. Rozdíl mezi nimi často tkví právě v osobě šéfa. Příkladem firmy, kde to funguje, je třeba Avast a jeho nový CEO Ondra Vlček. Od samého začátku razí směr, že firma potřebuje mít odvážnou vizi a musí inovovat. Celý ten příběh Avastu mě hodně baví. A Ondrův styl vedení taky. Mluví o skvělých věcech a sám je i dělá. Vstupuje do školícího procesu, podporuje ho, spoluvytváří pro něj zadání, dává podněty, nad čím mají lidi ve firmě přemýšlet, co mají sdílet, jaké je chování, které chce ve firmě vidět. To, že se takto přímo zapojuje, je na firmě hodně znát. Je při chuti, věří v sílu společné tvorby, dívá se a jde dopředu.

Šéfové se můžou efektivně vzdělávat i za pomoci videokurzů. Seduo.cz jich nabízí desítky na jednom místě a každý si je může „dávkovat“ podle potřeby.

Co když se šéfovi do sebevzdělávání nechce? Jak ho motivovat?

To se často stává ve firmách, které management řídí jen „přes čísla“ a důležitost vzdělávání si neuvědomuje. Motivace bývá složitá a vzejde zpravidla až reaktivně, z nějaké konfrontace s problémem. Zanedbávání rozvoje vedoucích pracovníků se výrazně projevuje na zaostávání rozvoje celé firmy. A dřív nebo později se projeví – na klesající spokojenosti zaměstnanců, na vysoké fluktuaci, míře konfliktů a v konečném důsledku pak i na číslech, která jsou zásadním ukazatelem stavu firmy. Tím pádem je k dispozici argument, který lze při konfrontaci předložit. Pokud se nezmění náš vztah ke vzdělávání, nezlepší se ani čísla.

Kdo by ale do té nepříjemné konfrontace se šéfem měl jít?

Pozor, ona ta konfrontace nemusí být nutně nepříjemná. Je možné udělat ji včas a konstruktivně. A tak by to i mělo být. Samozřejmě je ideální, pokud vzejde třeba z HR, z prodeje atd., zkrátka od kolegů, kteří to vidí a jsou schopni zpětnou vazbu dát. Jinak je to standardní součást služeb nás, konzultantů. Je na nás, abychom měli dostatek znalostí, argumentačního materiálu a taky odvahy na to, abychom takové zprávy našim klientům uměli předat. 

Přijmou to od vás?

Je rozdíl, jestli taková zpráva přijde od trenéra, který přijde do firmy, provede jen školení a odejde, a nebo od člověka, který má ambici dlouhodobě sledovat a konzultovat fungování firmy a má s vedením vybudované vztahy. Od něj ta konfrontace nepřichází zčistajasna a vytržena z kontextu. Je výsledkem dlouhodobějšího provázení klienta. A je tím pádem přijatelnější. 

Vyžaduje vzdělávání manažerů nějaké speciální nástroje? Třeba na míru šité kurzy?

Ano i ne. Kompetenční profil, který rozvíjíme s vrcholným managementem, je do velké míry shodný s obecnými manažerskými dovednostmi. Liší se v detailech, které musíme dlouhodobým sledováním firmy a spoluprací s managementem identifikovat a doladit. Na těchto kompetenčních sadách se pak staví náplň tréninku a průběžně se vyhodnocuje, jak se na fungování firmy projevuje. Takže samotné kurikulum není nijak speciální, ale jeho příprava musí být pečlivá, aby přesně sedla potřebám firmy. 

V čem podle vás potřebují čeští manažeři nejvíce přidat?

Je těžké to zobecnit. Asi bych řekl, že nejvíce problémů spadá do kategorie práce s časem. Zejména v kontextu plánování a prevence. Velmi často se firma dostane do fáze neustálého řešení problémů. Nestanovuje si dlouhodobé vize a nepromýšlí kroky, kterými ty vize naplňovat. Místo toho věnuje veškerou pozornost a úsilí hašení aktuálních krizí. V dnešní době to může firmě způsobit vážné potíže. Současná generace chce cítit, že firma nějakou vizi má. Chce vědět, že její práce dává v dlouhodobém pohledu nějaký smysl a po tom smyslu se ptá. Na takové otázky se těžko odpovídá, pokud si je šéf a jeho vrcholový tým sám nepoložili, protože neustále hasí průšvihy minulosti.

Tlačí tyhle nové generační přístupy šéfy ke vzdělávání?

Ano. A je to poměrně nová situace pro všechny. Nebývalo zvykem, že šéf musel odpovídat novému zaměstnanci na otázku „Proč bych k vám měl vlastně jít pracovat?“. Dnes už je ta otázka běžná a fráze typu „Dáme vám motivační balíček“ už nefungují. To rozvoj firem a jejich vedení určitě motivuje. 

Do jaké míry lze třeba vytváření vizí vůbec naučit? Nemusí to mít člověk vrozené?

Jsou různé druhy vizionářů. Na jedné straně je Elon Musk, který ve svých vizích už obydluje Mars. Má vrozenou obrovskou představivost, odvahu, pracovitost a cílevědomost, ale jeho vize jdou tak daleko, že je obtížné je sdílet s ostatními. Na druhé straně máme šéfa, o kterém jsme mluvili. Člověka, který vnímá firmu jen přes čísla. Někde mezi nimi jsou šéfové, kteří dokážou vytvářet vize, ale zároveň umějí sdílet představy o konkrétních krocích vedoucích k jejich naplnění. Elona Muska nenaklonujete ani sebelepším tréninkovým systémem. Vytvářet vize, sdílet je a komunikovat i způsob jejich naplnění se ale naučit dá. A učit bychom se to měli. 

Šéfové se vzdělávat mají, a pokud seberozvoj zanedbávají, firmám, které řídí, přímo nebo nepřímo škodí.

Zbyněk Rozbořil

Mimochodem, myslíte, že se Elon Musk vzdělává?

To je otázka… Já si myslím, že ano, protože lidé jako on v sobě mají touhu se rozvíjet. Poznávat, odhalovat nové věci za pochodu, ale také se učit z chyb. Takoví lidé neřídí jen obry, jako je Tesla a PayPal. Pro mě tyto vlastnosti naplňuje třeba Petr Linhart, šéf firmy Praktik System, která se zabývá recyklací plastů. Dokázal každý jednotlivý krok ve firemním fungování propojit se základní vizí, že očišťují planetu. 

Kdybychom se chtěli dozvědět, jak se takhle komplexní dovednosti trénují – dá se to nějak přiblížit? 

Staré pravidlo praví, že učení se řídí poměrem 70 : 20 : 10. 70 % poznání vám přinese každodenní praxe (projekty, rotace, on the job training), 20 % vnitřní zdroje (inspirace kolegů, mentoring, předávání zkušeností uvnitř firmy) a zbylou desetinu máme na starosti my, externí trenéři. Máme k tomu ještě za úkol celých 100 % zabalit do komplexního systému vzdělávání, ve kterém se jednotlivé složky navzájem doplňují.

A to se vztahuje i na šéfy?

Jistě. Ve firmě by mělo platit pravidlo, že každý by na sobě měl pracovat, aby dělal práci snazší sobě i svým kolegům. Manažeři v tomhle nejsou žádnou výjimkou. Oni vlastně nejsou výjimkou v žádném ohledu. Já zastávám názor, že management je řemeslo. Neměli bychom ze šéfů dělat něco víc, než jsou. Ani je démonizovat. 

Kdo by měl mít ve firmě vzdělávání šéfů na starosti?

Znám několik výborných HR manažerů, kteří se toho náročného úkolu dovedou zhostit. Primárně by na to ale měli dohlížet linioví nadřízení. Oddělení HR by mělo mít na starosti sestavování konkrétních tréninkových plánů.

Myslíte, že máme na jejich naplnění dostatek trenérů? Jak je to pošéfované po vaší linii?

Koučů máme obrovské množství, ale často vidím, že kvalitu své práce posuzují podle toho, jestli jsou u klientů oblíbení a kolik mají zakázek. To ale znamená, že svou prací primárně uspokojují vlastní ego. Nepovažují za nejdůležitější to, jak jejich práce konkrétně prospívá fungování firem, pro které pracují. Bohužel je podporuje i nedostatečná zpětná vazba od klientů. Většinou se řekne, že školení bylo fajn, i když reálně k ničemu nebylo. Znám dost kvalitních koučů, ale v celkovém množství jsou bohužel v drtivé menšině. Naštěstí se situace snad po krůčcích zlepšuje. 

 
Sdílejte
Řešili byste milostný románek kolegů?
0