Scio je firma, která vznikla v roce 1995 jako startup…

Máte pravdu, asi ne. Nicméně to, jak Scio na začátku fungovalo, definici startupu přesně naplňuje. U zrodu stál Ondřej Šteffl, který přišel s nápadem vytvořit v ČR systém standardizovaných zkoušek, tou dobou již běžný v USA, které by mohly univerzity používat jako součást přijímacího řízení. Nápad se realizoval v podobě Národních srovnávacích zkoušek, které se používají dodnes. Postupně k nim pak přibyly další věci spojené se vzděláváním. Pracujeme na mnoha projektech pro základní i střední školy. Vyvíjíme vlastní hračky Emušáky, které učí děti pracovat s emocemi. Provozujeme deset vlastních základních škol a jednu střední, ve kterých nezvoní a nejsou v nich učitelé, ale průvodci.

Za pětadvacet let fungování se firma opravdu rozrostla, je nás teď zhruba 60. K tomu pracuje dalších 130 lidí ve Scio školách a na různých projektech s námi spolupracují stovky externistů.

cio je v tomto ohledu specifické, protože má hodně plochou organizační strukturu. Je rozděleno na pět týmů, říkáme jim studia, která spolu úzce spolupracují, ale každé z nich je zároveň naprosto autonomní. Funguje jako malá firma ve firmě. V každém studiu pracuje mezi šesti až patnácti lidmi a zastřešuje ho patron, který se zároveň podílí na vedení celé společnosti. Nad patrony je už jen výkonný ředitel a majitel firmy Ondřej Šteffl. Díky tomu si firma zachovává kulturu, která byla nastavená na samém začátku. Zakládáme si na svobodě a otevřenosti. Nemáme povinnou pracovní dobu ani limit na práci z domova. Všichni mají přístup na porady vedení. Kdokoliv se může vyjádřit k čemukoliv, co se ve firmě děje. Tímto způsobem vlastně fungujeme v 60 lidech podobně jako v dobách, kdy se všichni vešli k jednomu stolu.

Ano. Kultura, kde má každý člen firmy velkou svobodu, předpokládá, že každý přijímá i velký kus zodpovědnosti. A to není pro každého. Výběrové řízení do Scio je proto poměrně dlouhé a náročné. Už na samém začátku zpravidla vyžadujeme, aby nám uchazeč kromě životopisu a motivačního dopisu poslal i vypracovaný vzorový úkol. V dnešní době, kdy je na trhu nedostatek lidí, to může část kandidátů odradit, ale bez něj se do dalšího kola nedostanou. V druhém kole dostávají vybraní uchazeči test pracovního potenciálu, který vychází z našeho vlastního testu studijních předpokladů. Po kandidátech v něm požadujeme dosažení určitého výsledku. Máme vyzkoušeno, že kdo nedosáhne určitého percentilu, ten se u nás v práci neosvědčí.

Identifikuje a měří potenciál uchazeče k rychlému a efektivnímu učení se, rozvoji a adaptaci, testuje předpoklady k rychlé orientaci v problémech. Není to test znalostí. Spíš je zaměřený na potenciál rozvoje.

Na ty se zaměřujeme v dalších kolech řízení. Nejdříve je to individuální pohovor, pak uchazeči prochází ve skupinkách od tří do šesti naším assessment centrem a na úplný závěr absolvují pohovor s Ondřejem Štefflem. Vlastně spíš než pohovor je to rozhovor. Kdo celým procesem projde, ten k nám s největší pravděpodobností zapadne. Samozřejmě jsou i případy, kdy se s novým kolegou během zkušební doby rozloučíme, ale jsou to naprosté výjimky.

Nemyslíme si to, kandidátů máme stále relativně dost.

Nejdříve jsme se spoléhali, že se lidé o fungování naší firmy dozvědí sami. Dnes už jsme o hodně aktivnější. Jako efektivní nástroj se nám osvědčil Atmoskop.cz. Používáme ho nejen pro komunikaci způsobu fungování firmy a vytváření pozitivního PR, ale i jako nástroj, který přímo zviditelňuje naši značku. Myslíme si totiž, že k tématu firemní kultury máme co říct, a chceme naše principy šířit dál. Zatím ale nejsme firma, o které by se v tomto ohledu mluvilo. Díky Atmoskopu vizibilita naší firemní kultury výrazně vzrostla. Pochybuji, že bychom dosáhli stejných výsledků s jiným nástrojem, i kdybychom se rozhodli investovat víc financí.

Jsme si jistí, že jsou u nás lidé spokojeni, a jejich spokojenost považujeme za součást našeho poslání. Atmoskop tedy nepoužíváme jen jako nástroj komunikace směrem ven, ale i dovnitř firmy. Hodně pracujeme se zpětnou vazbou. Vedeme lidi k tomu, aby se kdykoliv k jakémukoliv problému vyjádřili. Používáme i pracovní hodnocení, kdy si může každý pracovník vybrat kteréhokoliv kolegu a napsat, jak se s ním pracuje. Otevřenost a snaha, aby spolu lidé mluvili, je pro nás zkrátka naprosto zásadní a nebojíme se to dávat prostřednictvím Atmoskopu najevo. A vyplatilo se nám to. Ve všech třech hlavních kategoriích hodnocení máme skóre kolem 95 %.

Prémiová verze je pro nás atraktivní z několika důvodů. Jednak samozřejmě tím, že se zobrazujeme i uživatelům, kteří nehledají přímo náš profil. Stejně důležité, ne-li důležitější, pro nás ale je, že se u našeho profilu automaticky zobrazují nejsilnější oblasti vyplývající z hodnocení našich zaměstnanců. Díky tomu všemu jsme na Atmoskopu stabilně ve třicítce nejzobrazovanějších firem. Přestože jsme vlastně malá společnost a zdaleka nevypisujeme tolik volných pozic.

Máme k dispozici statistiky od LMC, které nám přesně ukazují počet zobrazení a veškeré další údaje o uživatelích. A ta čísla jsou vážně vysoká. Neevidujeme sice extrémní nárůst v počtu reakcí na naše pracovní nabídky, ale zaznamenáváme, že lidé nám třeba pošlou životopisy a osloví nás s nabídkou spolupráce, i když právě žádnou volnou pozici nemáme vypsanou.

Můžeme se podívat například na průměrný služební věk ve firmě, který je 7,5 roku, a medián je 11,5 let. V roce 2005 byl průměrný věk našich zaměstnanců kolem 27 let, dnes je to 38 let. Lidi u nás zkrátka zůstávají, protože se jim ve Sciu dobře pracuje. Jinak ale výsledky hodnotíme spíše pocitově. V současnosti například ve firmě testujeme čtyřdenní pracovní týden. Základní kritérium pro vyhodnocení je, zda s ním budou kolegové spokojeni. Zkrácená pracovní doba samozřejmě nemůže ovlivňovat fungování projektů. Jinak ale sledujeme, jestli nám bude kratší týden prostě vyhovovat.

Hodně nápadů vychází přímo z práce jednotlivých studií. V nich si jednoduše řekneme, kolik by projekt mohl stát, zjistíme, jestli se nám vejde do rozpočtu studia, a pustíme se do něj. Testujeme ho, zjišťujeme, jestli se vyplatí, jestli zaujme zákazníky a bude splňovat nastavené standardy kvality. Kromě toho jsme mívali systém, kdy kdokoliv mohl napsat jakýkoliv návrh a předložit ho takzvané „Radě pro inovace“. Ta návrh zhodnotila a rozhodla, jak s ním budeme dál pracovat. Ten systém ale postupně zanikl. Letos ho například nahradil „Inovační projektový sprint“, během kterého jsme na čtrnáct dní úplně rozpustili celé vnitřní nastavení firmy a navrhovali a pracovali na nových nápadech. Z tohoto například vzešel projekt „Smysl v práci“, zaměřený na budování firemní kultury a spokojenost zaměstnanců. Nebo „Ukaž vízo“, série rozhovorů se zajímavými lidmi o tom, že samotné známky na vysvědčení ještě nepředurčují, co se z vás v životě stane.

Hlavním firemním heslem je „Změna je trvalý stav“. Přesně charakterizuje způsob, jakým Scio funguje. Já sama jsem ve firmě pět let a budu se teď zakrátko počtvrté stěhovat (v rámci patra, ne týmu). Patroni, kteří de facto fungují jako vyšší management, svou funkci nemají natrvalo. Každý z nich má mandát jen na tři roky a pak jejich pozici může zaujmout někdo jiný. Přihlásit se na ni a pokusit se uspět ve výběrovém řízení může kdokoliv ze Scio. V podstatě všechno, co se u nás děje, se děje s vědomím, že za chvíli to může být úplně jinak. Pokud toto nastavení lidé přijmou, dá se v něm spolupracovat velmi jednoduše a efektivně, protože všichni vědí, že žádná překážka není natrvalo a je jednoduché cokoliv změnit.