Charakter člověka je mnohem důležitější než jeho zkušenosti

Foto: Václav Jedlička

Povídat si s Rostyou Gordon-Smith o HR je jako poslouchat kvantového fyzika vyprávět o realitě všedního dne. Věci, které slyšíte, se vám budou zdát vizionářské a možná až fantastické, můžete si ale být jisti, že jsou ve skutečnosti pevně zakotvené v praxi. A až si je přeberete, jak chcete, budete o nich přemýšlet ještě dlouhou dobu.

Když jsem se připravoval na rozhovor, přečetl a poslechl jsem si spoustu rozhovorů s vámi a snad v každém padla otázka typu: „Vy máte ty zkušenosti ze zahraničí, tak nám řekněte, co v Česku děláme v HR špatně.“

Ta otázka padla, ale ode mě jste doufám neslyšel, že tu děláme všechno špatně.

To jsem neslyšel. Nicméně bych se chtěl zeptat obráceně: Děláme tu něco naopak dobře?

Spoustu věcí tu děláme dobře. Hodně z nich vyplývá z faktu, že jsme do HR naskočili v 90. letech takřka z nuly. Z velkých českých firem odešli manažeři, kteří si s sebou nesli přežitky z minulé doby, na jejich místo nastoupili mladí lidé vyškolení v zahraničí a mohli jsme najednou stavět na velmi moderních a inovativních přístupech. Znamenalo to ale také, že jsme se museli velmi rychle ve všem orientovat a učit se. Stejná situace mimochodem panovala v oblasti služeb zákazníkům a v prodeji.

Dokázali jsme té příležitosti využít?

V oblasti služeb ne. Ta se sice dá v principu naučit, ale aby si ji člověk vzal za svou, tak ji musí zažít a na to je nutné cestovat a poznat služby třeba v USA. V obchodě jsme zase bojovali s tím, že ideální obchodník je mladý, dravý člověk s ambicí vydělat si víc peněz než generální ředitel. Zatímco v 90. letech na pozice obchodníků přicházeli pánové ve středních letech s dětmi a hypotékou. Nejlépe z toho opravdu vyšlo HR, kam přicházely především ženy s chutí se učit a se snahou obor pozvednout. Asi s tím má co do činění i fakt, že my, lidé z HR, svou práci doslova milujeme.

Čtete zkrácenou verzi rozhovoru s Rostyou Gordon-Smith. Pokud si ho chcete přečíst celý, stáhněte si zdarma Ročenku LMC. Tuhle unikátní publikaci napěchovanou zajímavými informacemi a daty o trhu najdete tady.

S čím se české HR musí vyrovnávat, třeba právě v porovnání se zahraničím?

Naší primární snahou je, aby HR bylo uznáno jako plnohodnotná součást úzkého firemního vedení. Zatím často vidím, že kolegové pouze plní strategické firemní plány, aniž se na nich sami podílejí.

Proč je role HR ve vedení firmy tak důležitá?

Protože jsme se dostali na velmi zajímavé rozhraní, kdy nám mezi zaměstnanci začínají převládat „millenials“. Během tří čtyř let jich bude většina. Všichni jsme asi slyšeli, jaké charakteristiky se k nim pojí. Že je těžké je motivovat, že nejsou příliš pracovití, že si chtějí užívat. Všichni si lámou hlavu, jak je změnit, aby se zařadili do firemní kultury, místo aby si uvědomili, že je to firemní kultura, co se musí změnit. Firma se totiž musí orientovat podle trhu, ve kterém působí, a to platí i o trhu práce. A na trhu práce teď máme lidi, kteří nevidí motivaci v tom, že si budou moct za pár let koupit velké auto a za dalších deset let získají rohovou kancelář s výhledem. Mladí lidé chtějí cestovat, mít koníčky, realizovat se mimo zaměstnání. Firma má tedy dvě možnosti. Buď se její HR otevře situaci na trhu práce, anebo se bude donekonečna potýkat s problémem, že „nejsou lidi“. Což je mimochodem fráze, kterou úplně nesnáším.

Jak by mělo prostředí takové firmy vypadat?

Často říkám, že firemní HR by se dnes mělo řídit podle tří pravidel: Angažovanost, angažovanost a angažovanost. Jinými slovy – ve firmě by mělo panovat prostředí, které bude zaměstnance motivovat k zapojení do jejího úspěchu. Bude je zajímat, co se ve firmě děje, a její směřování jim bude dávat smysl. Umožní jim využít jejich talentu a nebude potlačovat jejich osobnost. Když dnes budu nastupovat do firmy, tak tam chci nastupovat jako Rostya. Se všemi svými plusy i minusy. Nechci, aby mě někdo formoval nebo abych se musela přetvařovat, abych zapadla do firemní kultury. Já tam chci pracovat taková, jaká opravdu jsem. To je ta opravdová diverzita. Ne že ve firmě pracuje zákonem nařízený počet žen a jeden člověk na vozíku.

Co mají firmy dělat, aby takové prostředí opravdu zavedly?

Je to samozřejmě velmi komplexní proces, který začíná ještě dlouho před samotným náborem nových zaměstnanců budováním employer brandingu. Bez silné zavedené pověsti kvalitního zaměstnavatele totiž nikdy firma kvalitní zaměstnance nepřiláká. Ani tou sebelepší reklamní kampaní. Lidé dnes dobře vidí, kde se mohou realizovat. Stejně jako zemědělec dobře ví, že dobrou úrodu sklidí, jen když zaseje do kvalitní půdy. Proč by rozhazoval osivo do písku plného kamenů? To je přece jen ztráta času. Stejně jako je ztráta času jít pracovat do firmy, kde se nebudu moct angažovat a rozvíjet.

Pokud chcete víc tipů z praxe od zkušené personalistky, zkuste se podívat na její krátká videa v rámci projektu #pulminuta.

Jak potom postupovat při samotném náboru?

Když čtu většinu dnešních inzerátů, překládám si je jako: „Potřebujeme zaplnit čtvercový otvor. Je jedno, že jste kulatí, my už vás tam nějak natlučeme.“ Nedává mi smysl, že firmy trvají na postupu, že nějak pojmenují pozici a hledají na ni lidi s požadavkem zkušeností. Nám by nemělo jít o to, aby měl nový zaměstnanec zkušenosti. Ty může lehce načerpat přímo u nás, což pravděpodobně bude muset stejně dělat, protože fungování firem se na stejných pozicích liší. Daleko důležitější jsou charakterové vlastnosti člověka. Jeho integrita, inteligence, empatie, schopnost spolupráce.

Proč to neděláme?

Připadá mi, že velkým faktorem je prostá lenost a malá představivost manažerů. Je jednoduché postupovat tradičním způsobem. Vytvořit pozici, někoho na ni dosadit a nechat ho, aby pokračoval v rutině zavedené jeho předchůdcem. Rozpoznat charakter a osobnost člověka a dokázat pro něj najít ve firmě místo je daleko složitější. Dalším důvodem je to, že přístup, o kterém si povídáme, předpokládá zapojení mentorů a koučů. To se v českých firmách velmi málo používá, což je podle mě velká chyba. V HR jsem zažila mnoho trendů, které přicházely a odcházely. Jeden z mála, který je stálý a velmi efektivní, je právě koučing a mentoring.

Pokud tedy upustíme od tradiční inzerce volných pozic ve firmě, jak by měla firma nové zaměstnance lákat?

Zeptám se vás: Jak restaurace láká zákazníky?

Na pověst, že se tam dobře najím.

Přesně tak. Pokud se bude mezi lidmi vědět, že v restauraci dobře vaří a starají se o hosty, tak nemusí inzerovat. Stejně to funguje s firemním HR. Pokud bude mít firma vybudované silný employer branding a employee experience, lidé se jí budou nabízet sami.

Rostya Gordon-Smith

"Podnikatelka, lektorka a jedna z nejvlivnějších světových HR manažerek. Pracovala v Kanadě, Velké Británii, Japonsku, Brazílii, Estonsku, Rusku, Austrálii, Indii a dalších zemích. Je zakladatelkou konzultační společnosti People Impact a celonárodní soutěže pro nejlepší projekt v HR – „HREA“, HR Excellence Award. Její nejnovější projekt Minerva 21 oslovuje české ženy s heslem „Čeříme vodu“

Sdílejte
 
Chcete se učit přes video v pohodlí domova?
0