Pozor, Arnold není chatbot, ale konverzační robot. 

Rozdíl tam je, chatbot je schopný konverzovat na jakékoliv téma, snaží se vám rozumět a reagovat na vás. Konverzační roboti jsou o něco jednodušší. Jsou zaměření na jednu konkrétní oblast, ale přinášejí strukturovanější výsledky. Zásadní rozdíl je taky v tom, kdo klade otázky. Chatbota se můžete ptát vy, Arnold robot se ptá vás. 

Upřímně řečeno, je to docela katastrofa. Naprostá většina nástrojů selhává ve své primární funkci. Tedy v rozumné míře a bez nátlaku sbírat kvalitní data, vyvozovat z nich konkrétní závěry a doručovat je správným lidem. 

Ono to ani složité není, ale většina nástrojů alespoň v jedné části definice pohoří. Buď neumí zaměstnance motivovat ke sdílení skutečných názorů. Nebo sbírá nerelevantní data. Případně je neumí zpracovávat a interpretovat. Ty, které to náhodou zvládnou, pak většinou vyprodukují šuplíkovou zprávu se spoustou nesrozumitelných grafů. 

Taková, co ji odprezentujete, a všichni ji pak odloží do šuplíku.

Dělali jsme si na to téma poměrně obsáhlý průzkum. Ptali jsme se manažerů, ředitelů, HR specialistů a zaměstnanců v pětapadesáti firmách napříč obory v Česku, Polsku, Německu, na Slovensku a v Anglii. Pokud je mi známo, je to nejrozsáhlejší a nejpodrobnější průzkum nástrojů a jejich uživatelů, co vůbec proběhl.

Firmy by nástroj na zjišťování spokojenosti zaměstnanců velmi uvítaly. Spousta z nich je dokonce sama zkoušela vyvíjet a často se dopracovala k nějakému výsledku. Nikomu se ale nepodařilo podchytit všechny funkce, které by potřebovali. 

Kupodivu nejlepší výsledky přinášely úplně jednoduché, na konkrétní problém zaměřené dotazníky vytvořené v Google Forms, které si firma sama vytvářela a posílala je rovnou svým zaměstnancům jako dotazník spokojenosti. Pro nás to bylo zajímavé zjištění – na poli sofistikovaných nástrojů nejlépe funguje jednoduché „udělátko“. 

Nástroje většinou vyvíjejí technologické firmy, které dokážou vyrobit pěkné prostředí, ale nevědí si rady s obsahem. Nebo výzkumné firmy, které umějí sesbírat data, ale nezvládnou jejich interpretaci a přetvoření do přehledných výstupů. Popřípadě se na nich sejde víc dodavatelů, každý udělá hezky svůj kousek, ale dohromady to nefunguje. V podstatě se firmy pohybují ve stejné situaci jako člověk, co se chce hezky obléknout na večírek, ale outfit musí shánět po částech v deseti obchodech po celém městě. A do toho se zkrátka málokomu chce. 

Není to tak, že bychom se neměli čím inspirovat. Studovali jsme třeba spoustu pokusů, konceptů a nápadů, které se testují ve startupech v Silicon Valley. Věci, jako jsou pulzní dotazníky s jedinou otázkou. Microlearning. Digitální asistenti. Umělá inteligence. Inovací v našem oboru probíhá hodně. Jak to ale u startupů chodí, asi 80 % z nich je neúspěšných. A u těch úspěšných zpravidla chybí návaznost do dalších kroků. 

Není, podívejte se na pražskou taxislužbu před pár lety. To jsme taky všichni věděli, jak by měla fungovat. Znali jsme neduhy, dovedli jsme identifikovat konkrétní viníky a hodně firem se snažilo ten nepříznivý stav zvrátit. Nikomu se to nepodařilo. Pak přišel Uber s jednoduchou aplikací a najednou se trh obrátil vzhůru nohama. Proč to nikdo neudělal před nimi? To je přece taky zvláštní. 

Možná. Většina inovací přichází tak, že se někde hromadí bolesti a skládají se do tak složitého problému, že jeho řešení vyžaduje multidisciplinární přístup. S tím pak musí někdo přijít. 

Určitě je multidisciplinární tým, který za ním stojí. Máme v něm psychology, sociology, metodology, statistiky, výzkumníky i speciality na intervence. Ke každé součásti Arnolda jsme našli experta, posadili jsme je do jedné místnosti a nechali je pracovat. 

Od klientů. Pro naši práci používáme metodu zvanou Human Centered Design. Je to metodologie designu produktů, kterou vyvinuli na univerzitě ve Stanfordu. Používá několik důležitých principů. Například klade důraz na prototypování. Nesnažíme se rovnou stvořit komplexní produkt. Stavíme malé, levné prototypy, které používáme pro testování konkrétních funkcí.

Další důležitou zásadou je nosit každou generaci nástrojů přímo ke klientům. Nerozhodujeme od stolu, orientujeme se podle praxe. Především ale vývoj dělíme do krátkodobých úseků. Neplánujeme rok dopředu. Děláme na něčem týden dva a pak jdeme testovat a ptát se klientů.

Když zjistíme, že jdeme špatným směrem, nemusíme se vracet moc daleko. Díky tomu teď pracujeme už s pátou generací Arnolda. První dvě byly hrozné, další dvě už byly OK a ukázaly nám, kudy dál. V rozmezí čtyř až šesti měsíců vždycky přineseme další generaci.

Rád říkám, že Arnold je nástroj pro udržování vztahu se zaměstnanci. To je analogie k péči o zákazníka, ale směřuje dovnitř firmy. Chceme po něm hlavně, aby ho zaměstnanci rádi používali, aby byl srozumitelný a aby produkoval přehledné výsledky. Chceme, aby bylo okamžitě vidět, jestli je výsledek výzkumu dobrý, nebo špatný, co se přesně stalo a co s tím můžu jako manažer dělat. 

Proč by to tak nemělo fungovat? Když přijedete s autem do servisu, taky vám neřeknou – no, něco s tím máte, je to možná řízení, ale taky možná převodovka a taky asi máte něco s brzdami…

OK, ale nemělo by to tak být. Správně by vám odborník měl udělat diagnostiku, říct vám, v čem je problém a kolik bude stát oprava. Když to nedokáže, tak asi nemá k dispozici správný nástroj. 

Zase na základě diskuzí s klienty. Bavíme se o problémech ve firmě a oni se třeba zmíní, že lidé mají problém se pustit do práce. Já si v tu chvíli znamenám heslo „prokrastinace“. V jiné firmě řeší odměňování. V další benefity. Pracovní prostředí. Stanovování cílů. Všech sedmatřicet témat, která Arnold zvládá, jsme získali z konkrétních podnětů reálných lidí. Možná, že až se příště potkáme, tak už jich bude přes padesát.

To je zásadní úkol, kterého se musí zhostit odborník na dané téma. Třeba téma „štěstí v práci“ nám zpracovával Michal Šrajer, lokální guru na tohle téma. Sedneme si spolu, stanovíme sadu okruhů, ke kterým se chceme dopracovat, a pak dáváme dohromady otázky, které k nim směřují. Zásadní je, abychom se ptali co nejjednodušeji. Když zkoumáme engagement, což je oblíbené HR téma, nemůžeme se zeptat: „Jak jste engageovaní?“. Já si vždycky připomínám, že na otázky musí umět odpovědět i moje babička. 

Z firem víme, že přehled o tom, co si lidé myslí, potřebuje především každý teamleader. To jsou lidé, kteří si kolegy vybírají, pracují s nimi, řeší s nimi problémy a měli by znát jejich názory. Existuje několik výjimek. Když předěláváte systém vzdělávání, report nesmí jít za teamleaderem, ale na HR. K leaderovi také nesmí jít report v případě, že z něj vyplývá, že se nechová správně. Arnold v tom případě udělá výhybku a posílá výstup jeho nadřízeným. 

Namítají. Občas. Hlavně ti špatní, kterým Arnold odebere kontrolu nad informacemi o jejich metodách. Takoví bohužel jsou. A jejich chování se občas pohybuje ne na hranici přijatelnosti, ale přímo na hranici legálnosti. 

Ne. Často odhaluje naopak drobné problémy, které ale řeší hodně lidí napříč firmou, kteří o sobě navzájem nevědí. Špatná klimatizace. Nevyhovující IT technika. 

My jsme si tuhle otázku taky kladli a zjistili jsme, že není. Nebo ještě jinak – kdyby firma zaměstnávala člověka, co by byl čtyřiadvacet hodin denně ochoten diskutovat se zaměstnanci a naslouchat jejich problémům, tak by odvedl lepší práci než Arnold. Jenže takového člověka pravděpodobně ve většině firem nenajdete. Ve firmě o třiceti lidech se šéf dozví všechno během pauzy na kafe. Firmy, které tuhle velikost přerostou, už potřebují Arnolda. 

Máme. Lidi na jeho otázky odpovídají, manažeři s výstupy pracují, na současnou pátou generaci už máme od klientů hodně hezké reakce. Řekl bych, že jsme na začátku cesty, ale že ta cesta vede správným směrem. V dalších měsících dostane Arnold zbrusu nové reporty s umělou inteligencí, vydá se do Maďarska, Bulharska a Rumunska a pro klienty spustíme Samoobsluhu, kde si budou moci Arnolda řídit sami.