1. lekce: O důležitosti a přínosech inkluze

Ukazuje se, že ženy v krizových situacích více dbají na to, aby protikrizová opatření zahrnovala všechny podřízené, dodavatele a kontraktory. Tento rys se projevil i na nejvyšší úrovni vedení. Například norská premiérka Erna Solberg během pandemie pravidelně pořádala instruktážní vysílání zaměřené na děti a zmírnění jejich obav z neočekávané situace. A tím si kromě nich získala i jejich rodiče.

2. lekce: O autenticitě

Ženy nemají tendenci stylizovat se v obtížných situacích do role všemocných a vševědoucích vůdců. Nebojí se ukázat, že samy žijí ve stejně složité situaci jako ostatní. I to, že si často neví rady. Avivah Wittenberg-Cox zdůrazňuje, že právě odhalení soukromí a nezastírané reality dokáže vedoucí pracovníky propojit s jejich zaměstnanci. Zafungovalo to bezesporu v případě novozélandské premiérky Jacindy Ardern, která během pandemie pořádala neformální živá vysílání na Facebooku, kde v přímém přenosu odpovídala na dotazy občanů. Vysílala je přímo ze svého domova, často oblečená do tepláků, a nejedno vysílání začala omluvou, že se zpozdila, protože její děti nechtěly usnout.

3. lekce: O odvaze říkat nepříjemné věci

Lidé jsou daleko ochotnější přijmout nepříjemná opatření, pokud jsou k nim jejich lídři otevření a nepopulární rozhodnutí jsou schopni zdůvodnit racionálními argumenty. Avivah Wittenberg-Cox to popisuje slovy: „Pravdomluvnost je nesmírně důležitá, protože se na ní dá zakládat vzájemná důvěra. Pro management je důležité otevřeně hovořit o tom, co ví, ale i o tom, co neví.“ Příkladem takového přístupu je Angela Merkel. Ta od samého začátku pandemie vystupovala před národem s pečlivě připravenými informacemi založenými na nejnovějších epidemiologických modelech a radách expertů. Díky své vědecké zkušenosti je sama dokázala srozumitelně interpretovat, ale nebála se ale ani nahlas vyslovit nejistotu a obavy z nepříliš optimistických výhledů.

4. lekce: O těžkých rozhodnutích a odpovědnosti

V bezprecedentní situaci je těžké dělat rázná rozhodnutí a přebírat za ně osobní odpovědnost. Právě složité situace ale takový přístup vyžadují a dokážou nekompromisně prověřit jak osobní odvahu manažerů, tak jejich schopnost očekávat neočekávané. Když se opět podíváme na ochotu přikročit k nepopulárním opatřením, jako je uzavření ekonomiky, vychází z porovnání lépe státy vedené ženami.

Bangladéšská premiérka Šajch Hasína Vadžídová prokázala odvahu i rozhodnost, když v zemi prosadila přísná protiepidemická opatření a zároveň zavedla balíčky ekonomických stimulů ve výši přes 4 % HDP, a to vše v době, kdy většina světových lídrů diskutovala, jestli se vůbec něco děje. Tchaj-wan, vedený prezidentkou Cchaj Jing-wen, zase dokázal na nastupující pandemii rychle reagovat díky připravenému krizovému plánu. Ten byl vypracován kvůli tomu, že Tchaj-wan bral vážně varování před nebezpečím globálních pandemií a měl praktické zkušenosti se zvládáním epidemie SARS v roce 2003.

5. lekce: O otevřenosti vůči novinkám

Island pod vedením premiérky Katrín Jakobsdóttir jako jeden z prvních států rozjel důsledný systém digitálního trasování a analýzy kontaktů nakažených a opakovaného testování. Ve Finsku premiérka Sanna Marin iniciovala vývoj a rychlé spuštění trasovací aplikace a pro podporu jejího rozšíření aktivně spolupracovala s influencery na sociálních médiích. Stejnou strategii využíval i Tchaj-wan, který zaváděl novinky jako skenovatelné QR kódy, bezplatné telefonní linky a online reporting pro cestující do a ze zahraničí. Všechny přitom spojuje fakt, že nečekaly na to, jak budou reagovat ostatní, ale raději se vydaly nevyzkoušenou cestou, která jim prostě dávala smysl.